問道西湖：集團(tuán)化辦學(xué)譜寫全域優(yōu)質(zhì)

浙江省杭州市西湖區(qū)是中國基礎(chǔ)教育公辦學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)的發(fā)源地，這項(xiàng)改革入選浙江省改革開放30年和忠實(shí)踐行“八八戰(zhàn)略”百例百法。在教育高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景下，集團(tuán)化辦學(xué)正越來越逼近教育的底層邏輯和改革初心，那就是激發(fā)每一所學(xué)校的辦學(xué)活力，讓更多的孩子樂意在家門口上好學(xué)。本文以西湖區(qū)為例，聚焦“人”的發(fā)展需求，積極探索指向內(nèi)生動(dòng)力激發(fā)的集團(tuán)化辦學(xué)新路徑。

一、回顧與反思：理性看待集團(tuán)化辦學(xué)的發(fā)展歷程

從2002年成立全國首個(gè)公辦基礎(chǔ)教育集團(tuán)開始，西湖區(qū)集團(tuán)化辦學(xué)已經(jīng)走過了20多年的歷程。為了在更大范圍內(nèi)推動(dòng)集團(tuán)化辦學(xué)，讓每一所學(xué)校都能尋找到適切的集團(tuán)化形態(tài)，當(dāng)前西湖區(qū)集團(tuán)化辦學(xué)形成了“名校+新?！钡慕逃瘓F(tuán)、“名校+普?！钡木o密型教育共同體、“學(xué)校+學(xué)?！钡捻?xiàng)目學(xué)校聯(lián)盟三種形態(tài)。

名校教育集團(tuán)的主要結(jié)構(gòu)是“品牌學(xué)?！?“新建學(xué)校”。新建學(xué)校的管理全部授權(quán)委托給品牌學(xué)校，管理團(tuán)隊(duì)和部分教師由品牌學(xué)校派駐，以實(shí)現(xiàn)品牌學(xué)校教育價(jià)值觀念和文化的復(fù)制與遷移。實(shí)踐證明，這種方式能夠?qū)崿F(xiàn)新辦學(xué)?？焖侔l(fā)展，在短時(shí)間內(nèi)獲得學(xué)區(qū)居民的信任和支持，迅速成長為一所新優(yōu)質(zhì)學(xué)校。有的新校已經(jīng)從集團(tuán)中獨(dú)立出來成為新的母體學(xué)校去領(lǐng)辦其他新建學(xué)校。

緊密型教育共同體的結(jié)構(gòu)是“品牌學(xué)?！?“普通學(xué)?！?。普通學(xué)校借助品牌學(xué)校的管理與領(lǐng)導(dǎo)力、教師團(tuán)隊(duì)發(fā)展力等優(yōu)勢(shì)，形成二者互融共榮的關(guān)系。一般來說，改造一所已有的薄弱學(xué)校比帶領(lǐng)一所新建學(xué)校要相對(duì)困難一些。這里要處理好兩所學(xué)校的情感問題，注意建立相互尊重、平等發(fā)展的關(guān)系。西湖區(qū)在推進(jìn)緊密型教育共同體的過程中，要求品牌學(xué)校校長同時(shí)擔(dān)任普通學(xué)校校長，進(jìn)行捆綁考核，實(shí)現(xiàn)兩所學(xué)校在領(lǐng)導(dǎo)管理、教師配置、課程建設(shè)、課堂改革、社會(huì)資源等方面的共建共享，促進(jìn)普通學(xué)校在文化和價(jià)值觀方面的重塑，逐步推動(dòng)薄弱學(xué)校整體提升。

教育聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)是“學(xué)?！?“學(xué)?！薄W(xué)校之間立足自身發(fā)展需求，尋找志同道合的伙伴，以“同區(qū)域”“同類型”“同主題”“同特色”等原則自主構(gòu)建教育聯(lián)盟，開展深度合作，相互啟迪優(yōu)化，以激活學(xué)校和教師的內(nèi)在潛力。聯(lián)盟的領(lǐng)導(dǎo)與管理采用聯(lián)盟主席輪值制，聯(lián)盟活動(dòng)和相關(guān)治理工作由學(xué)校共同商議決定。部分聯(lián)盟還致力于在聯(lián)盟內(nèi)部推動(dòng)更加精準(zhǔn)的教師交流，以優(yōu)化學(xué)校的教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。

目前，西湖區(qū)集團(tuán)化辦學(xué)已經(jīng)譜寫了全域覆蓋、多模共存、優(yōu)質(zhì)共生的圖景。我們圍繞更高質(zhì)量的全域優(yōu)質(zhì)目標(biāo)，堅(jiān)持把優(yōu)質(zhì)教育辦到師生心坎上的理念，通過局校兩級(jí)體制機(jī)制的調(diào)整，不斷迭代升級(jí)集團(tuán)化辦學(xué)，形成了全域集團(tuán)化辦學(xué)的良好氛圍，激發(fā)了絕大多數(shù)學(xué)校的辦學(xué)活力，促進(jìn)了優(yōu)質(zhì)資源在更大范圍的供給。

二、聚焦與突破：智慧解決集團(tuán)化辦學(xué)的核心問題

在推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的過程中，我們?cè)絹碓襟w會(huì)到，要發(fā)展和提升一所學(xué)校，最關(guān)鍵的要素是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)與管理水平、學(xué)校的師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、教師的專業(yè)發(fā)展程度以及學(xué)校的文化氛圍和價(jià)值取向。我們認(rèn)為要重點(diǎn)從以下四個(gè)方面突破。

（一）共享名優(yōu)校長領(lǐng)導(dǎo)力，培育優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)

一位好校長就是一所好學(xué)校。集團(tuán)化辦學(xué)可以也需要解決優(yōu)秀的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者不足的問題。通過集團(tuán)化辦學(xué)讓一個(gè)人兼任幾所學(xué)校的校長和法人，讓多所學(xué)校共享名優(yōu)校長領(lǐng)導(dǎo)力，有利于推動(dòng)更多學(xué)校協(xié)同發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)體制強(qiáng)調(diào)線塊結(jié)合。西湖區(qū)通過簡(jiǎn)政放權(quán)，賦予學(xué)校充分的辦學(xué)自主權(quán)。如總校長可自主統(tǒng)籌安排集團(tuán)下屬學(xué)校的副校長，只需要到區(qū)教育局人事科報(bào)備即可。同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部采取“線塊結(jié)合”的管理方式，全方位建立起“縱向到底、橫向到邊”的網(wǎng)格化管理機(jī)制。如集團(tuán)內(nèi)某一個(gè)分管校長，既要管理一個(gè)校區(qū)又要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)某一條線上的工作，這種線塊結(jié)合的方式在保障校區(qū)獨(dú)立性的同時(shí)也使整個(gè)集團(tuán)在某項(xiàng)工作上實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在合作與分工中實(shí)現(xiàn)相互依存、相互支持和相互制約。

階段調(diào)整形成集團(tuán)合力。西湖區(qū)通過加大對(duì)集團(tuán)辦學(xué)的周期、地域、邊界研究，適時(shí)調(diào)整對(duì)策，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)學(xué)校“辦一所、優(yōu)一所、強(qiáng)一所”的迭代升級(jí)。出臺(tái)集團(tuán)內(nèi)中層以上干部交流的硬性規(guī)定，搭建集團(tuán)化辦學(xué)校級(jí)人才智庫，加大集團(tuán)總校長對(duì)集團(tuán)內(nèi)中層以上干部的動(dòng)態(tài)調(diào)配力度，破除集團(tuán)內(nèi)干部的學(xué)校本位主義。

評(píng)價(jià)機(jī)制注重有為有位。西湖區(qū)建立了“5+1”的集團(tuán)化辦學(xué)生態(tài)評(píng)價(jià)體系?！?”指的是“規(guī)范管理、學(xué)生發(fā)展、教師發(fā)展、后勤績(jī)效、創(chuàng)新發(fā)展”五方面評(píng)價(jià)內(nèi)容，“1”指的是“一校一報(bào)告”。在評(píng)價(jià)過程中，集團(tuán)成員校與單體學(xué)校一視同仁，評(píng)價(jià)結(jié)果也就代表了對(duì)校長的評(píng)價(jià)。來自上級(jí)、教師、家長、社會(huì)的評(píng)價(jià)反饋會(huì)極大提升名優(yōu)校長集團(tuán)化辦學(xué)的信心和榮譽(yù)感，從而激勵(lì)校長展現(xiàn)更大作為。這個(gè)過程需要不斷激發(fā)名優(yōu)校長的使命擔(dān)當(dāng)，涵育教育家精神，辦好每一所學(xué)校。

（二）統(tǒng)籌編制使用效益，優(yōu)化教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

如果一所學(xué)校有比較科學(xué)合理的師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，學(xué)校本身就會(huì)具有生長性。通過構(gòu)建全域科學(xué)的集團(tuán)布局，加大集團(tuán)內(nèi)教師交流，有利于優(yōu)化區(qū)域內(nèi)學(xué)校尤其是集團(tuán)內(nèi)學(xué)校的教師結(jié)構(gòu)。

制度推動(dòng)。西湖區(qū)出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范西湖區(qū)教育系統(tǒng)教師交流工作的通知》《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)名師資源共享、實(shí)現(xiàn)教育均衡優(yōu)質(zhì)發(fā)展的意見》《西湖區(qū)義務(wù)教育學(xué)校教師校長交流工作實(shí)施意見》等“一攬子”文件，以全區(qū)“一盤棋”推進(jìn)的力度，為優(yōu)化名校集團(tuán)化辦學(xué)的師資結(jié)構(gòu)建章立制。同時(shí)，不斷完善《西湖區(qū)教育集團(tuán)教師流動(dòng)方案細(xì)則》，確定流動(dòng)比例、骨干比例，并結(jié)合重點(diǎn)學(xué)科做好集團(tuán)篩選、人員匹配等工作。

職稱撬動(dòng)。西湖區(qū)將中小學(xué)教師職稱改革與區(qū)域內(nèi)教師交流輪崗相結(jié)合，將教師參與交流輪崗的經(jīng)歷或年限作為職稱晉升的必要條件。如相關(guān)文件明確了參與集團(tuán)化辦學(xué)的學(xué)校中，教師內(nèi)部流動(dòng)每學(xué)年達(dá)15%；適度增加干部崗位職數(shù)和教師編制數(shù)；對(duì)中、高級(jí)職稱申報(bào)教師在薄弱學(xué)校任教年限作出明確規(guī)定。

情感柔動(dòng)。西湖區(qū)搭建了區(qū)域教師“智慧交流平臺(tái)”，通過數(shù)字化賦能，向所有教師公布每所學(xué)校的教師崗位和對(duì)應(yīng)教師人數(shù)，規(guī)定區(qū)域內(nèi)教師與所在學(xué)校的合同到期后，可以根據(jù)自己的意愿在全區(qū)范圍內(nèi)自由流動(dòng)，原來的學(xué)校不得以任何形式設(shè)置障礙，只要在學(xué)校核定編制范圍內(nèi)，區(qū)教育局只需要受理備案，無須審批，此舉有力推動(dòng)了教師從“學(xué)校人”向“系統(tǒng)人”轉(zhuǎn)變。教師交流的最終指向是暖人心、促生長。教師交流過程中可以保留原任教學(xué)校的待遇，其子女仍然可以選擇在原校就讀，解決子女教育的后顧之憂。

（三）發(fā)揮名優(yōu)教師輻射力，提升校本教研質(zhì)量

名優(yōu)教師是除了名優(yōu)校長以外另一重要的稀缺資源。集團(tuán)化辦學(xué)要順應(yīng)區(qū)域發(fā)展的需要，讓更多名優(yōu)教師發(fā)揮輻射引領(lǐng)力，從而培養(yǎng)帶動(dòng)更多教師獲得專業(yè)提升和發(fā)展。

區(qū)校聯(lián)動(dòng)，轉(zhuǎn)化支撐。區(qū)域教研要抬高底線、創(chuàng)造高線，強(qiáng)化教研支撐體系建設(shè)。區(qū)教研機(jī)構(gòu)通過研制三年課題研究指南，把握好區(qū)域的研究重點(diǎn)、研究難點(diǎn)和課程改革的方向，再依托項(xiàng)目制名師工作室推動(dòng)學(xué)校教研組和備課組建設(shè)。通過加強(qiáng)區(qū)校聯(lián)動(dòng)，將聯(lián)動(dòng)效應(yīng)從點(diǎn)狀輻射發(fā)散至全區(qū)，提升教師專業(yè)素養(yǎng)。

校校協(xié)同，合作成長。西湖區(qū)通過構(gòu)建全域參與、整體聯(lián)動(dòng)的互動(dòng)格局，打破校際壁壘、管理壁壘、權(quán)屬壁壘。充分調(diào)動(dòng)區(qū)域現(xiàn)有資源，打造“三名在線”的教育共富數(shù)智學(xué)習(xí)平臺(tái)，以“名校在線”“名師在線”和“名課在線”三類課程為載體，加強(qiáng)校校協(xié)同，更好地推進(jìn)區(qū)域優(yōu)質(zhì)資源共建共享。

項(xiàng)目帶動(dòng)，卷入促進(jìn)。西湖區(qū)基于課題研究項(xiàng)目組建同類課題研究群，在集團(tuán)內(nèi)共享教育資源和教研成果。線下以項(xiàng)目為切入點(diǎn)，提升教師專業(yè)素養(yǎng)能力；線上開展“智慧之光”微案例評(píng)審，突破時(shí)空等限制，打造教育人時(shí)時(shí)、處處、人人可參與的教育研究新機(jī)制。

（四）通過品牌賦能，建立可持續(xù)發(fā)展支持系統(tǒng)

實(shí)現(xiàn)區(qū)域的高質(zhì)量發(fā)展，就需要辦好每一所學(xué)校。但實(shí)際上每一所學(xué)校的隱性發(fā)展機(jī)會(huì)和潛在資源大相徑庭，這也帶來了不同學(xué)校發(fā)展的不均衡，因此必須引入動(dòng)態(tài)調(diào)試機(jī)制，不斷完善教育發(fā)展布局，發(fā)揮名校的品牌輻射效應(yīng)，讓每一所學(xué)校贏得家長和社會(huì)的支持。

品牌推動(dòng)，贏得社會(huì)支持。隨著名校集團(tuán)化辦學(xué)進(jìn)入新階段，西湖區(qū)重新就近統(tǒng)整了名校和小規(guī)模學(xué)校，讓小規(guī)模學(xué)校實(shí)體化融入大規(guī)模品牌學(xué)校，并以大規(guī)模品牌學(xué)校的發(fā)展驅(qū)動(dòng)小規(guī)模學(xué)校的發(fā)展。集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)質(zhì)，就是要統(tǒng)籌實(shí)現(xiàn)校與校之間借力發(fā)展。因此，無論名校集團(tuán)化、緊密型教育共同體，還是教育聯(lián)盟，都注重小依大、弱依強(qiáng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、借力發(fā)展。

資源共享，實(shí)現(xiàn)開放互惠。單體學(xué)校有各自發(fā)展的困境，集團(tuán)化辦學(xué)要讓“小個(gè)子”搭上“大塊頭”，實(shí)現(xiàn)資源互惠共享，讓區(qū)域內(nèi)不同學(xué)校共享區(qū)域?qū)W校發(fā)展的成果，幫助解決諸如教師校內(nèi)的生活資源問題、成長機(jī)會(huì)問題等。

全面推進(jìn)，營造和諧氛圍。全域推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)，要全體下水共同實(shí)踐，打破站在岸上點(diǎn)評(píng)別人在水中游泳的局面；要注重研究創(chuàng)新區(qū)校兩級(jí)的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)管理體制機(jī)制，既可以標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)各校建設(shè)，也鼓勵(lì)統(tǒng)一基礎(chǔ)上的各校創(chuàng)新。同時(shí)要打開學(xué)校的圍墻，協(xié)同學(xué)校、社會(huì)、家庭全方位育人，讓教育高質(zhì)量發(fā)展落實(shí)到學(xué)生成長的各個(gè)領(lǐng)域。

在集團(tuán)化辦學(xué)過程中，西湖區(qū)通過體制機(jī)制調(diào)整，解決了很多學(xué)校發(fā)展中的具體問題，但在這個(gè)過程中也產(chǎn)生了新的問題，比如集團(tuán)內(nèi)授權(quán)的復(fù)雜性、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部分化、不同校區(qū)干部之間過度競(jìng)爭(zhēng)、教師流動(dòng)成本過高等。這些問題在不同集團(tuán)情況各異，短時(shí)間內(nèi)也無法得到有效解決。唯一的辦法就是抓大放小，通過價(jià)值觀引領(lǐng)讓集團(tuán)內(nèi)的個(gè)體明晰發(fā)展方向?qū)崿F(xiàn)組織愿景和個(gè)人發(fā)展的融合。

三、回歸與展望：正確把握集團(tuán)化辦學(xué)的幾對(duì)關(guān)系

（一）把握好依法行政與自主辦學(xué)的關(guān)系。每一所學(xué)校都有法律賦予的獨(dú)立主體地位。教育行政部門要簡(jiǎn)政放權(quán)，充分賦權(quán)，到位不越位，盡可能保證學(xué)校擁有自己的成長空間，讓校長依法、依章程辦學(xué)。要統(tǒng)籌從上向下的垂直管理為共商協(xié)同的多元治理，通過治理方式的變化，激發(fā)更多的主體活力，讓每一所學(xué)校、每一個(gè)人都看到自己的生命活力。

（二）把握好“錦上添花”與“雪中送炭”的關(guān)系。教育高質(zhì)量發(fā)展的本質(zhì)是還教育以公平，教育行政部門一定要在保障制度、政策等顯性公平的基礎(chǔ)上兼顧隱性公平，為區(qū)域內(nèi)每一所學(xué)校提供動(dòng)態(tài)支撐，推動(dòng)整個(gè)區(qū)域教育公平發(fā)展。換言之，就是要根據(jù)不同學(xué)校的實(shí)際需求持續(xù)進(jìn)行教育資源優(yōu)化配置，注重關(guān)心和幫助相對(duì)薄弱的學(xué)校，在“錦上添花”的同時(shí)“雪中送炭”，幫助薄弱學(xué)校得到更多的資源支持，以實(shí)現(xiàn)共同富裕背景下各校齊頭并進(jìn)的協(xié)同發(fā)展。

（三）把握好外在環(huán)境與內(nèi)生變革的關(guān)系。雞蛋從外到內(nèi)的打破是壓力，從內(nèi)到外的突破是生長。在集團(tuán)化辦學(xué)過程中要注意營造外圍環(huán)境，但更重要的是積聚激發(fā)內(nèi)在動(dòng)能。因此，不能為了辦好集團(tuán)一味地把人財(cái)物向集團(tuán)過分集中，真正集團(tuán)化辦學(xué)的成效應(yīng)該來自于集團(tuán)辦學(xué)體制和機(jī)制本身的力量。一個(gè)集團(tuán)的發(fā)展如果過分依靠超常規(guī)的人力財(cái)力的支持，這本就不是集團(tuán)化辦學(xué)的本意所在。

從西湖區(qū)的經(jīng)驗(yàn)來看，當(dāng)前集團(tuán)化辦學(xué)確實(shí)取得了很好的成效，但集團(tuán)化辦學(xué)不能解決所有學(xué)校的問題，更不能從根本上解決教育的所有問題。下一步，我們要依托集團(tuán)化辦學(xué)機(jī)制，研究集團(tuán)內(nèi)部治理經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)關(guān)注隊(duì)伍建設(shè)、課程建設(shè)、課堂育人、績(jī)效評(píng)估等方面，讓集團(tuán)化辦學(xué)取得更大的育人實(shí)效。

（汪培新 作者系浙江省杭州市西湖區(qū)教育局黨委書記、局長）

《人民教育》2024年第1期