江蘇省常州市局前街小學(xué)教育集團(tuán)：打破校際互通壁壘 提升協(xié)同育人合力

江蘇省常州市局前街小學(xué)教育集團(tuán)成立于2010年，目前共有12所成員校，其中華潤小學(xué)、中山路小學(xué)、鳳凰新城實(shí)驗(yàn)小學(xué)這三所成員校和核心校屬于一體多校型教育集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)部采取核心校校長負(fù)責(zé)制，集團(tuán)內(nèi)學(xué)校不再具有獨(dú)立的法人資格，集團(tuán)內(nèi)的人、財(cái)、物由核心校校長統(tǒng)一調(diào)配。根據(jù)集團(tuán)校特點(diǎn)，我們運(yùn)用“責(zé)任人”與“合作者”的新型領(lǐng)導(dǎo)管理理念，實(shí)行條塊結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)組織運(yùn)行模式：整個(gè)集團(tuán)整體仍具有完整的組織架構(gòu)，只是將集團(tuán)化辦學(xué)的目標(biāo)任務(wù)分解轉(zhuǎn)化為不同的需求與責(zé)任；原有各條線責(zé)任人仍然要負(fù)責(zé)自己條線的工作，但范圍擴(kuò)大到整個(gè)集團(tuán)。

核心校選派副校長，推進(jìn)分校區(qū)與核心校的融通

2011年，中山路小學(xué)并入局前街小學(xué)教育集團(tuán)，采取一校雙址的辦學(xué)模式。這兩所學(xué)校共享兩個(gè)校區(qū)的資源，施教區(qū)生源合并，將學(xué)制內(nèi)年級(jí)分布于兩個(gè)校區(qū)，師資和資源統(tǒng)一調(diào)配。

在一校雙址模式發(fā)展初期，條塊結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)管理表現(xiàn)為核心校校長室選派一名副校長兼管另一校區(qū)全面工作，這一位兼管校區(qū)工作的副校長仍負(fù)責(zé)原條線工作。這種做法能快速推進(jìn)分校區(qū)與核心校的融通，將集團(tuán)辦學(xué)的理念融入日常教育教學(xué)實(shí)踐中，從而實(shí)現(xiàn)兩個(gè)校區(qū)辦學(xué)品質(zhì)和內(nèi)涵的一致性。

隨著一校雙址辦學(xué)模式的深入推進(jìn)，分校區(qū)靠校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一人全面管理會(huì)跟不上校區(qū)發(fā)展的需要，兩個(gè)校區(qū)同時(shí)需要分管工作的職能部門，也需要職能部門負(fù)責(zé)人。以學(xué)生發(fā)展工作為例，核心校副校長全面領(lǐng)銜集團(tuán)學(xué)生發(fā)展工作，下設(shè)學(xué)生成長中心，關(guān)注整個(gè)集團(tuán)學(xué)生發(fā)展的全面情況，但是同樣的活動(dòng)在兩個(gè)校區(qū)不同年齡段的學(xué)生中間開展是有差異的。學(xué)生成長中心在具體工作開展時(shí)，需要分工給不同的負(fù)責(zé)人，由他們負(fù)責(zé)某一個(gè)校區(qū)該項(xiàng)活動(dòng)的全面開展，這就是塊狀領(lǐng)導(dǎo)管理的鋪開。

核心校職能部門作為領(lǐng)銜人，在成員校校區(qū)也同步開始設(shè)置對(duì)應(yīng)職能部門。核心校職能部門負(fù)責(zé)人全面考慮集團(tuán)條線工作的開展和推進(jìn)，兩址校區(qū)的兩個(gè)職能部門分別由對(duì)應(yīng)的責(zé)任人負(fù)責(zé)條線工作在本校區(qū)的具體開展和推進(jìn)。

分校全面負(fù)責(zé)制，打破校際互通壁壘

隨著集團(tuán)化辦學(xué)的不斷深入，在十余年的集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)踐中，局前街小學(xué)教育集團(tuán)陸續(xù)吸納了很多新建校，和集團(tuán)核心校仍然是一體多校型集團(tuán)。由于這些新校分布比較分散，原有的一校雙址模式下條塊結(jié)合組織領(lǐng)導(dǎo)模式運(yùn)行已無法解決各校區(qū)組織領(lǐng)導(dǎo)紛繁復(fù)雜的問題。為此，分校全面負(fù)責(zé)制的條塊結(jié)合組織領(lǐng)導(dǎo)管理運(yùn)行模式出現(xiàn)。各個(gè)分校執(zhí)行校長不脫離原核心校領(lǐng)銜的集團(tuán)條線工作，又對(duì)自己所在校區(qū)全面負(fù)責(zé)。其主要的運(yùn)行機(jī)制依托以下幾個(gè)層面的會(huì)議保障：

集團(tuán)校長辦公例會(huì)頂層策劃。集團(tuán)總校長兩周召開一次集團(tuán)校長辦公例會(huì)，分校執(zhí)行校長匯報(bào)自己所在校區(qū)的全面情況。核心校校長通過傾聽執(zhí)行校長的匯報(bào)，了解各分校的發(fā)展情況，并針對(duì)每一個(gè)分校的具體情況提出不同的發(fā)展要求和策略建議。通過例會(huì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心價(jià)值的統(tǒng)領(lǐng)和輻射，提升各校區(qū)的條線執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)的合力。

集團(tuán)條線工作例會(huì)項(xiàng)目推進(jìn)。核心校在條線工作上進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)，分管校長會(huì)組織各分校（校區(qū)）相應(yīng)部門責(zé)任人召開集團(tuán)條線工作例會(huì)，從集團(tuán)層面規(guī)劃落實(shí)具體事項(xiàng)，以保障教育資源的優(yōu)質(zhì)輻射。

校區(qū)行政例會(huì)輻射轉(zhuǎn)化。各分校執(zhí)行校長在分校每兩周召開一次校區(qū)行政例會(huì)和校區(qū)教師大會(huì)，傳達(dá)集團(tuán)校長辦公例會(huì)精神，進(jìn)行校區(qū)內(nèi)管理干部的培訓(xùn)研討，宣布集團(tuán)重大決策和辦學(xué)要求；同時(shí)，執(zhí)行校長對(duì)分校各項(xiàng)事務(wù)有決定權(quán)，不用層層匯報(bào)集團(tuán)核心校進(jìn)行定奪。

從“掛牌”到“品牌”，讓各校有“生血生肌”之能

集團(tuán)化辦學(xué)隨著各分校之間的關(guān)系性、結(jié)構(gòu)性和知識(shí)性要素的相互嵌入，通過彼此合作機(jī)制，尤其在條塊結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)管理模式推動(dòng)下，可實(shí)現(xiàn)教育集團(tuán)合作互助、聯(lián)動(dòng)協(xié)同、創(chuàng)生共進(jìn)的學(xué)校發(fā)展命運(yùn)共同體的形成并實(shí)現(xiàn)良好運(yùn)行，從而助力成員校更好發(fā)展，讓各校有“生血生肌”之能，逐步獨(dú)立成區(qū)域內(nèi)新生骨干學(xué)校。

領(lǐng)銜學(xué)校的理念是“魂”，各分校是“體”。我們充分尊重各分校的特質(zhì)，進(jìn)行差異化發(fā)展。如華潤小學(xué)根據(jù)校區(qū)特色，在課程具體實(shí)施上進(jìn)行了個(gè)性化的設(shè)計(jì)和重組，形成了“數(shù)字化兒童創(chuàng)意課程”，成為了常州市的重點(diǎn)課題研究。在教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控上，從校區(qū)間聯(lián)動(dòng)管理，逐步轉(zhuǎn)為各校區(qū)責(zé)任制，立足集團(tuán)質(zhì)量管理體系，依托本校實(shí)際進(jìn)行了校本化的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化。

在教師培養(yǎng)方面，通過領(lǐng)銜校向各成員校輸出優(yōu)秀教師，成員校向領(lǐng)銜校輸入新教師，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)銜校和成員校雙向聯(lián)通，促進(jìn)成員校掛職教師自身“生血生肌”。根據(jù)年齡和發(fā)展階段的不同，構(gòu)建不同層次的發(fā)展團(tuán)隊(duì)，提供不同的培訓(xùn)菜單和展示平臺(tái)。

推進(jìn)學(xué)生培養(yǎng)特色機(jī)制。局前街小學(xué)作為領(lǐng)銜校在實(shí)踐發(fā)展中形成了學(xué)生素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，成員校在領(lǐng)銜校的帶領(lǐng)下，通過長程序列的活動(dòng)策劃，進(jìn)一步豐富了學(xué)生素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，不斷明確育人目標(biāo)和教育方向，讓集團(tuán)學(xué)生活動(dòng)“靚”起來。如鳳凰新城實(shí)驗(yàn)小學(xué)在學(xué)生課外讀物管理上提出了“悅讀時(shí)光”“翰墨書香”等閱讀社區(qū)共建行動(dòng)，引導(dǎo)學(xué)生徜徉書海，陶冶品質(zhì)。

（作者系江蘇省常州市局前街小學(xué)教育集團(tuán)校長）

《中國教育報(bào)》2022年10月19日第6版