融合·創(chuàng)生：基礎教育擴優(yōu)提質行動下集團化辦學的路徑探尋

摘要：集團化辦學是落實新時代基礎教育擴優(yōu)提質行動計劃的重要“切口”。浙江省湖州市愛山小學教育集團作為區(qū)域內第一批實施“名校+新校”集團化辦學學校，在實踐中不斷摸索集團化辦學方略，學校管理從“統(tǒng)籌”走向“自主”、文化建設從“移植”走向“共融”、師資隊伍從“稀釋”走向“再生”、課程建設從“傳承”走向“兼容”，融合方式不斷升級轉變，逐步達成“合而至強、和以共進”的集團化辦學效果。

關鍵詞：擴優(yōu)提質；教育均衡；集團化辦學

集團化辦學是一種以契約為紐帶構建的大規(guī)模多層次組織形態(tài)，是通過優(yōu)勢互補或以強帶弱，推進教育資源優(yōu)質均衡發(fā)展的辦學模式。浙江省湖州市愛山小學教育集團在集團化辦學的10年探索間，通過管理升級、文化融合、師資流動、課程貫通等手段逐步破解“集而不團”“團而不化”難題，為區(qū)域內基礎教育擴優(yōu)提質做“加法”。

追本溯源：集團化辦學的意義追尋

國家相關政策引領。2012年《國務院關于深入推進義務教育均衡發(fā)展的意見》提出了“探索集團化辦學”；2016 年提出“采取集團化辦學”“實施集團化辦學”以擴大優(yōu)質教育資源覆蓋面；黨的二十大報告提出，加快建設高質量教育體系，加快義務教育優(yōu)質均衡發(fā)展和城鄉(xiāng)一體化，促進教育公平；2023年，《關于實施新時代基礎教育擴優(yōu)提質行動計劃的意見》要求“大力加強城鄉(xiāng)學校共同體建設，健全學區(qū)和集團辦學管理運行機制，促進骨干教師交流輪崗和優(yōu)質教育資源共享，加快推進學區(qū)內、集團內學校率先實現(xiàn)優(yōu)質均衡”。

區(qū)域教育發(fā)展迫切需要。實踐層面，基于人民群眾對優(yōu)質資源需求“井噴”的實際，江浙地區(qū)對集團化辦學進行先行探索。學校所在地區(qū)的集團化辦學要追溯到2010年，吳興區(qū)以“名校+新?！鞭k學模式成立了第一批集團化辦學學校。14年間，城區(qū)范圍內集團化學校逐步實現(xiàn)了數(shù)量、規(guī)模、管理、質量等多維度升級，形成了優(yōu)質教育資源“遍地開花”的教育生態(tài)局面。

校本推進：集團化辦學的進階策略

從“集團統(tǒng)籌”到“校區(qū)自主”，實現(xiàn)管理“擴權”。集團化辦學是為帶動更多學校實現(xiàn)優(yōu)質發(fā)展，其深遠意義就在于促進有質量的教育公平。集團在規(guī)模不斷擴大過程中，要不斷完善現(xiàn)代管理制度，理順決策、執(zhí)行、監(jiān)督、保障等環(huán)節(jié)，建立起“以共同進步為中心、以制度體系為框架、以規(guī)范程序為紐帶”[1]的集團化辦學運行機制。愛山小學現(xiàn)有7個校區(qū)，近4年更以每年新增一個校區(qū)的速度擴大辦學規(guī)模。過程中，學校管理團隊通過“提出模型—落地實踐—舉證問題—迭代模型”的循環(huán)路徑，逐步實現(xiàn)了集團管理模式的進階。

第一階段，集團一體化管理。集團僅有兩校區(qū)情況下，采用一體化管理方式，即兩校區(qū)同一黨委、同一套行政班子、同一中層團隊，實行層級式管理。該管理方式能實現(xiàn)兩個校區(qū)相對均衡發(fā)展的短期目標。

第二階段，集團統(tǒng)籌，條塊結合。集團到達四校區(qū)時，迭代原有管理方式，采用集團統(tǒng)籌，條塊結合管理方式，即同一個黨委，同一套行政班子，行政班子中設分管工作副校長，各校區(qū)配備完整中層隊伍。具體工作由分管副校長統(tǒng)籌各校區(qū)落實。但各校區(qū)因人員結構和應用環(huán)境的不同，教育質量存在差異；學校管理人員在“集團人”與“校區(qū)人”這一雙重身份下存在工作職權不清晰、工作任務煩冗復雜的問題。

第三階段，集團統(tǒng)籌，校區(qū)自主。當集團達到五校區(qū)以上辦學規(guī)模時，集團統(tǒng)籌、條塊結合管理方式逐漸暴露出規(guī)劃落實不到位、管理系統(tǒng)不科學、決策制約不完善等問題，從而轉型升級至“集團統(tǒng)籌、校區(qū)自主”模式，即“人事管理統(tǒng)一、財務管理統(tǒng)一、制度建設統(tǒng)一、質量評價統(tǒng)一、評估考核統(tǒng)一”，其他日常工作均由校區(qū)自主管理。校區(qū)在日常運作和特色發(fā)展上擁有更多的自主權。

從“文化移植”到“文化融合”，實現(xiàn)內涵“擴容”。在“名校+新?！蹦Ｊ降募瘓F化辦學過程中，原有名校均有一條貫穿教育教學的文化生命線，視為師生的共同遵循。但新生校區(qū)或后加入校區(qū)，在初進入集團階段，“身份標簽”“強弱地位”等邊界屬性依然明顯。為獲得價值認同與情感聯(lián)結，學校不應主張原有文化的“強勢嵌入”，而應主張讓“集團文化”與“校區(qū)文化”相互滋養(yǎng)浸潤，讓每個校區(qū)在共同的價值追求和愿景目標基礎上，弘揚迭代，找到屬于自己的文化內在。愛山小學在辦學理念的融合與發(fā)展上，就采用“橫縱”聯(lián)合推進策略，有效實現(xiàn)學校辦學文化從“單向移植”向“整合新生”轉變。

橫向輸出，確保辦學文化連通與融入。集團將凝聚學校原有文化精髓的制度、管理、師資等輸出到新校；把學校教育理念“愛的教育”融入各校區(qū)辦學行為、辦學環(huán)境等多方面。尤其面對教師隊伍不斷擴容，將理念傳承作為首要任務，及時向新加入集團的教師傳遞學?！皭鄣慕逃敝鲝垺Ｍ瑫r，各校區(qū)顯性文化如校標、?；?、校歌、文化陣地、各領域品牌建設等處處都融入“愛”元素。

縱向迭代，實現(xiàn)辦學文化創(chuàng)新與豐厚。在一定移植基礎上，各新校區(qū)通過榜樣引領、信息弘揚、人文孵化等舉措，對集團原有內涵文化進行與時俱進的迭代打造。以集團新增的某校區(qū)為例，其原為國有民辦學校，在政策因素下，于2022年成為集團又一校區(qū)。在此背景下，該校區(qū)與集團原有校區(qū)之間的管理方式、學校文化等有諸多不同。集團考量吸收新增校區(qū)的原有文化內涵，將該校區(qū)原有的“德才兼?zhèn)洹钡膶W生培養(yǎng)目標與集團“愛的教育”素養(yǎng)目標糅合打通，互為補充。

從“資源稀釋”到“資源再生”，實現(xiàn)師資“提素”。集團化辦學在很大程度上，就是要破解“人”的難題，科學聯(lián)動的教師人力資源管理尤為重要。當各校區(qū)聯(lián)結成集團整體時，在師資管理上應實行統(tǒng)一管理，每學年根據(jù)各校區(qū)所需進行統(tǒng)一調配，在職稱評聘、績效考核、評優(yōu)評先等方面，應實行統(tǒng)一標準、統(tǒng)一實施。[2]同時，建立統(tǒng)一師訓模式，形成梯隊培養(yǎng)機制，構建教師發(fā)展共同體。愛山小學積極依托“用好職評、流動‘指揮棒’”“搭建專業(yè)成長‘腳手架’”兩條路徑協(xié)同推進教師隊伍建設，不斷激發(fā)各校區(qū)自身活力和潛力、實現(xiàn)教育質量的持續(xù)提升，完成了從“輸血”到“造血”的過程。

一是優(yōu)化機制，用好職評、流動“指揮棒”。集團作為職稱改革試點學校，立足實際，針對“直聘、均衡學科”等要求，對職稱評聘的“方案”“標準”等進行逐年修訂完善。同步完善校區(qū)間教師流動辦法，明確了“一級職稱需集團內兩個校區(qū)執(zhí)教經驗”等規(guī)定。在幾年實踐中，逐步達成了調劑教師余缺、優(yōu)化教師結構、實現(xiàn)師資共享的目標效果。以2023學年為例，教師在校區(qū)間流動64人，流動比例達10%，學校共評聘一級教師28名、二級教師44名。

二是培養(yǎng)賦能，搭建專業(yè)成長“腳手架”。集團持續(xù)激發(fā)“人才集聚”效應，采用校區(qū)間師訓聯(lián)動機制，通過“隊伍、科研、課程、資源、活動、成果支撐”六個重點建設路徑，打造形成“名師工作室—班輔工作坊—新青成長營—校區(qū)研修團—學科研究組”的教師成長培養(yǎng)鏈，營造師資高質量發(fā)展生態(tài)。尤其是以集團名義打造20個校級名師工作室，帶動各校區(qū)200多位骨干教師成長。以班輔名師工作室為例，大力開展“效能溝通情境對話”等校本培訓，實現(xiàn)團隊從“經驗型”向“研究型”轉變；以數(shù)學名師工作室為例，就采用“三段十步”教研模式圍繞整合教學研究進行了50余次的課例研討。

從“固守成規(guī)”到“兼容并蓄”，實現(xiàn)課程“提效”。集團學校在課程改革中具有得天獨厚的資源優(yōu)勢。在課程實踐中，一方面，應給予統(tǒng)一課程管理與實施等“規(guī)定動作”；另一方面，基于校區(qū)資源豐富，課程建設各有特色的辦學實際，應鼓勵各校區(qū)在課程實施上創(chuàng)新“自選動作”，利用師資、場域、原有校本課程等，實現(xiàn)“生長”和“增值”，達到既統(tǒng)一又富有個性的集團化辦學狀態(tài)。愛山小學堅守兒童立場，采集各校區(qū)特色資源，升級校本課程體系，并開展浸潤式的行動體驗。兩項行動整體聚合、彼此支持，構成了促進學生品格提升的具體實施內容。

首先，升級體現(xiàn)特色的校本課程。集團采集校區(qū)優(yōu)勢，合理規(guī)劃、精心打造并逐步成熟指向學生“賢達、智慧、創(chuàng)新、博愛、樂觀”等素養(yǎng)發(fā)展的課程體系，架構“鴻漸之翼”陽光健身課程、“東坡書院”藝術陶冶課程、“見賢思齊”社會體驗課程、“明體達用”博學探究課程、“崇賢仁愛”尚德敦行課程等五大課程群?？v向貫通學段，橫向打通校區(qū)，探索育人模式。在此頂層設計下，校區(qū)各有側重，借助不同資源優(yōu)勢開設與校區(qū)特色適性的校本課程，引導學生關愛自我、關愛他人、關愛自然、關愛社會。以集團下仁西校區(qū)為例，聯(lián)動校內外名師資源，采用“6+3”模式，開設“益智游戲”“雕版印刷”等具體內容，實現(xiàn)晚托課程化，滿足學生個性化發(fā)展需要。

其次，開展多樣態(tài)浸潤式行動體驗。不同校區(qū)圍繞“心中有愛”主題開展不同樣態(tài)的浸潤式行動體驗，努力挖掘“愛的文化”所蘊含的多維精神內核。例如，圍繞“愛國主義”教育，鳳西校區(qū)就側重加強紅色教育，開展“紅色信物百年傳”等實踐項目；奧體校區(qū)則側重于將傳統(tǒng)文化中的書法、戲曲等引進校園，浸潤式體驗厚重的文化底蘊，指向培養(yǎng)有文化自信的孩子。

行動反思：集團化辦學的未來可行探索

集團化學校內的優(yōu)質教育資源絕對總量有限。隨著集團化矩陣擴大，優(yōu)質資源孵化的速度跟不上需求增長的速度，就會導致資源供給與提升集團化學校優(yōu)質發(fā)展所需資源之間的缺口逐漸擴大，[3]集團化辦學可能存在“大而不強”“行動緩慢”的問題，制約擴優(yōu)提質效度。

愛山小學在2020年以后，每年都新增校區(qū)，已形成七校區(qū)辦學規(guī)模，教師達640多人，學生達12000余名。發(fā)展過程中就出現(xiàn)了校區(qū)發(fā)展不均衡、教師成長不均衡、學生家長滿意度不均衡等制約因素。在未來實踐中，集團也將在教育行政部門的引領下，就“最優(yōu)規(guī)?！焙汀巴顺鰴C制”嘗試探索，從而達成集團的可持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，集團化辦學是為基礎教育擴優(yōu)提質做“加法”的創(chuàng)新之路。實施集團化辦學的學校應積極作為，通過管理“擴權”、文化“擴容”、師資“提素”、課程“提效”等手段，逐步實現(xiàn)辦學從“擴優(yōu)”到“提質”的轉向，從而促進集團化辦學的利益最大化發(fā)展。

參考文獻：

[1] 范小梅，戴暉，柏松江. 學區(qū)化與集團化關系考辨[J]. 教育與教學研究，2022（5）：1-12.

[2] 楊曉瑩，楊小微. 共享發(fā)展：基礎教育集團化辦學的路徑探尋[J]. 教育發(fā)展研究，2020（2）：34-41.

[3] 余曉堰，寧本濤. 優(yōu)化機制，統(tǒng)籌學區(qū)，推進城鄉(xiāng)教育一體化[N]. 光明日報，2023-9-19（13）.

（作者系浙江省湖州市愛山小學教育集團副校長）

責任編輯：徐楊

《中國民族教育》2024年第6期